Narzędzia komunikacji podwójnego zastosowania (dual & duel-use): Monitoring wewnętrznych przepływów informacji – 5/10

Organizacja, która nie słyszy samej siebie? Najbardziej niebezpieczna wiadomość w organizacji nie musi być wcale tajna ani szczególnie trudna do zdobycia. Znacznie groźniejsza może być informacja, która już istnieje, ale nie dociera tam, gdzie powinna. Ktoś w organizacji zauważył problem, ktoś odebrał niepokojący telefon, pracownik techniczny dostrzegł anomalię, handlowiec usłyszał coś od klienta, a pracownicy zaczęli wymieniać się pogłoskami. Poszczególni ludzie już coś wiedzą, ale organizacja jako całość jeszcze nie ma poczucia narastającego problemu. Pomiędzy pojawieniem się pierwszego sygnału a momentem, w którym staje się on elementem świadomości sytuacyjnej organizacji, znajduje się cały system przepływu informacji. To właśnie jemu poświęcony jest piąty odcinek cyklu dotyczącego narzędzi komunikacji dual & duel-use.

Poprzednio pisaliśmy o monitoringu świadomości sytuacyjnej, czyli o zdolności obserwowania otoczenia i możliwie wczesnego dostrzegania zachodzących w nim zmian. Nawet najlepszy radar skierowany na zewnątrz pozostanie jednak bezużyteczny, jeżeli informacja, którą pozyskał, nie dotrze do ludzi zdolnych ją zinterpretować i wykorzystać. Monitoring zewnętrzny odpowiada więc na pytanie o to, co dzieje się wokół organizacji. Monitoring wewnętrznych przepływów informacji pozwala odpowiedzieć na równie istotne pytanie: czy organizacja rzeczywiście wie to, co powinna wiedzieć?

Schemat organizacyjny nie pokazuje wszystkiego

Każda większa organizacja posiada formalną strukturę. Zarząd, dyrektorzy, departamenty, wydziały, zespoły, kierownicy i pracownicy tworzą hierarchię, którą można przedstawić za pomocą prostokątów połączonych liniami. Schemat organizacyjny bardzo dobrze pokazuje, kto komu podlega, kto za co odpowiada i gdzie znajdują się formalne kompetencje. Znacznie gorzej odpowiada na pytanie o to, jak naprawdę porusza się informacja.

Rzeczywisty obieg informacji rzadko bowiem dokładnie pokrywa się ze strukturą organizacyjną. W każdej organizacji istnieje również sieć nieformalna, tworzona przez doświadczenie, zaufanie, pozycję w grupie, kontakty i relacje osobiste, zwyczaje wykształcone przez lata wspólnej pracy. Są ludzie, do których wszyscy dzwonią, kiedy trzeba się czegoś dowiedzieć. Są pracownicy pełniący funkcję nieformalnych łączników pomiędzy działami. Bywają asystenci i sekretariaty, które w praktyce stają się jednymi z najważniejszych węzłów informacyjnych całej instytucji. Są również kierownicy, przez których musi przejść niemal każda informacja, zanim dotrze wyżej.

Istnieją wreszcie jednostki funkcjonujące niemal jak „wyspy”. Informacja doskonale krąży wewnątrz nich, ale z trudem przedostaje się do pozostałych części organizacji. Mogą powstawać również swoiste „czarne dziury komunikacyjne”, do których informacje wpadają, lecz z których już nie wychodzą.

Formalna struktura organizacji odpowiada zatem na pytanie o to, kto komu podlega. Mapa rzeczywistych przepływów informacji powinna odpowiedzieć na pytanie o to, kto od kogo i co naprawdę się dowiaduje.

„Przecież wysłaliśmy maila”

Jednym z najbardziej charakterystycznych zdań pojawiających się podczas analiz problemów komunikacyjnych jest stwierdzenie: „Przecież wysłaliśmy maila”. Dla nadawcy oznacza ono zazwyczaj zakończenie procesu. Informacja została przygotowana, zaakceptowana i wysłana, więc zadanie zostało wykonane.

Z punktu widzenia systemu komunikacyjnego proces dopiero się jednak rozpoczął. Wysłanie informacji nie oznacza jej odebrania. Odebranie nie oznacza przeczytania. Przeczytanie nie oznacza zrozumienia. Zrozumienie nie oznacza podjęcia działania, a działanie nie gwarantuje jeszcze, jego właściwego wykonania..

Organizacje produkują dziś ogromne ilości informacji. Korzystają z poczty elektronicznej, komunikatorów, intranetów, systemów raportowania, CRM-ów, spotkań online, newsletterów pracowniczych i grup roboczych. Paradoksalnie rosnąca liczba kanałów nie musi jednak oznaczać poprawy komunikacji. Może prowadzić do sytuacji odwrotnej, w której coraz większa ilość treści utrudnia rozpoznanie tego, co naprawdę istotne.

Problemem przestaje być więc dostęp do informacji. Problemem staje się jej droga.

Informacja ma swój czas życia

Do opisu jakości przepływu informacji potrzebujemy jeszcze jednego parametru, który w komunikacji organizacyjnej bywa niedoceniany. Jest nim czas.

Ta sama informacja dostarczona po pięciu minutach i po pięciu godzinach nie zawsze jest tą samą informacją z punktu widzenia jej użyteczności. W codziennym funkcjonowaniu organizacji kilka godzin opóźnienia może oznaczać jedynie drobną niedogodność. W sytuacji kryzysowej może całkowicie zmienić możliwości działania.

Jeżeli informacja o awarii, wypadku, problemie z produktem, naruszeniu bezpieczeństwa albo rosnącym konflikcie trafia do osoby decyzyjnej dopiero wtedy, gdy problem zaczyna być widoczny na zewnątrz, organizacja traci najcenniejszy zasób, jaki posiada na początku kryzysu: czas na reakcję.

Dlatego nie wystarczy sprawdzać, czy informacja dotarła. Trzeba również wiedzieć, ile czasu zajęła jej podróż. W ten sposób przepływ informacji przestaje być wyłącznie zagadnieniem komunikacyjnym. Staje się częścią zdolności operacyjnej organizacji.

Wąskie gardło może mieć nazwisko

Organizacje mają naturalną tendencję do centralizowania informacji. Ważne decyzje wymagają akceptacji przełożonych, komunikaty przechodzą kolejne etapy zatwierdzania, a wiedza o sytuacji jest agregowana na coraz wyższych poziomach zarządzania. Taki model daje poczucie kontroli i w normalnych warunkach może działać bardzo dobrze.

Problem pojawia się wtedy, gdy system zostaje poddany presji. W sytuacji kryzysowej liczba informacji gwałtownie rośnie, czas na ich ocenę się skraca, a ludzie znajdujący się w centralnych punktach systemu zaczynają być przeciążeni. Osoba, która w normalnych warunkach gwarantowała kontrolę nad procesem, może stać się jego największym ograniczeniem.

Wąskie gardło komunikacyjne nie zawsze jest wadliwą procedurą albo źle skonfigurowanym systemem informatycznym. Czasami ma imię, nazwisko i kalendarz wypełniony spotkaniami.

To jeden z powodów, dla których monitoring przepływów informacji powinien identyfikować nie tylko kanały komunikacji, lecz także najważniejsze węzły systemu. Warto wiedzieć, przez ile osób musi przejść informacja, kto może ją zatrzymać, gdzie wymaga zatwierdzenia i co stanie się z całym procesem, jeżeli jedna z kluczowych osób będzie niedostępna.

Najcenniejsza informacja często płynie pod prąd

Większość organizacji stosunkowo dobrze radzi sobie z komunikacją prowadzoną z góry na dół. Zarząd podejmuje decyzję, dyrektorzy przekazują ją kierownikom, a kierownicy informują zespoły. Oczywiście również w tym procesie pojawiają się zakłócenia, ale sama droga komunikatu jest zazwyczaj dobrze zdefiniowana.

Znacznie ciekawsze jest prześledzenie drogi odwrotnej. Co dzieje się wtedy, kiedy pracownik znajdujący się na operacyjnym poziomie organizacji dostrzega coś naprawdę niepokojącego? Ilu ludzi musi poinformować, zanim wiadomość dotrze do osoby zdolnej podjąć decyzję? Kto po drodze ocenia znaczenie sygnału? Kto może uznać, że sprawa nie jest wystarczająco istotna, aby przekazywać ją wyżej? Ile czasu trwa cały proces?

Trzeba zadać również pytanie jeszcze trudniejsze: czy człowiek posiadający złą wiadomość w ogóle chce ją przekazać?

Organizacja, która karze ludzi za sygnalizowanie problemów, bardzo szybko nauczy ich milczenia. Kierownik nie będzie chciał informować dyrektora o kłopotach, dyrektor będzie próbował rozwiązać problem, zanim dowie się o nim zarząd, a kolejne szczeble hierarchii zaczną filtrować informacje w taki sposób, aby rzeczywistość wyglądała lepiej.

Dlatego monitoring wewnętrznych przepływów informacji nie może ograniczać się do technicznej analizy kanałów. Musi uwzględniać kulturę organizacyjną i poziom zaufania. Powinien pozwalać ocenić, czy w organizacji można przekazać złą wiadomość, zakwestionować dominującą interpretację sytuacji, przyznać się do błędu albo powiedzieć przełożonemu, że jego ocena może być niewłaściwa.

Odporność informacyjna nie polega na tym, że wszyscy wiedzą wszystko. Polega na tym, że ważna informacja ma możliwość dotarcia do właściwego miejsca nawet wtedy, gdy jest niewygodna.

Plotka jako czujnik systemu

W tym kontekście warto inaczej spojrzeć również na plotkę. Organizacje najczęściej traktują ją jako zakłócenie komunikacyjne, które należy wyeliminować albo przynajmniej ograniczyć. Tymczasem z punktu widzenia monitoringu wewnętrznych przepływów informacji plotka może być również źródłem danych.

Plotka bardzo często pojawia się tam, gdzie powstała próżnia informacyjna. Jeżeli pracownicy zaczynają spekulować o zwolnieniach, reorganizacji, zmianie zarządu, sprzedaży firmy albo problemach finansowych, samo pojawienie się pogłoski jest informacją o stanie systemu. Może świadczyć o niedostatku wiarygodnych informacji, spadku zaufania, rosnącym napięciu albo próbie samodzielnego zinterpretowania przez pracowników zmian, których organizacja jeszcze im nie wyjaśniła.

Nie oznacza to oczywiście, że każda pogłoska jest prawdziwa ani że należy tropić jej autorów. Interesujący jest sam mechanizm jej powstawania i rozprzestrzeniania się.

Zamiast pytać wyłącznie o to, kto rozpoczął plotkę, warto zastanowić się, dlaczego organizacja stworzyła warunki, w których dana informacja mogła zacząć żyć własnym życiem.

Nieformalny obieg informacji jest częścią każdej organizacji i nie da się go wyłączyć. Można natomiast obserwować jego dynamikę. Nagłe pojawienie się określonych pogłosek może być sygnałem ostrzegawczym podobnym do wzrostu liczby negatywnych publikacji medialnych. Co więcej, sygnał wewnętrzny może pojawić się znacznie wcześniej niż pierwszy widoczny symptom kryzysu na zewnątrz.

Monitorujemy przepływ, a nie ludzi

W tym miejscu potrzebne jest bardzo wyraźne zastrzeżenie. Monitoring wewnętrznych przepływów informacji nie powinien oznaczać monitorowania pracowników.

Nie chodzi o tworzenie organizacyjnego „Wielkiego Brata”, analizowanie prywatnych rozmów ani identyfikowanie ludzi krytykujących przełożonych. Taki system zamiast zwiększać odporność organizacji mógłby doprowadzić do zniszczenia zaufania, bez którego efektywna komunikacja wewnętrzna nie jest możliwa.

Przedmiotem monitoringu powinny być procesy. Powinniśmy wiedzieć, gdzie powstają informacje istotne dla funkcjonowania organizacji, jakimi drogami się przemieszczają, gdzie zwalniają, gdzie są filtrowane i gdzie najczęściej zanikają. Powinniśmy identyfikować przeciążone węzły komunikacyjne, jednostki funkcjonujące w izolacji oraz miejsca, w których formalny obieg informacji rozmija się z rzeczywistym.

Najważniejsze pytanie brzmi jednak: ile czasu potrzebuje istotny sygnał, aby dotrzeć od człowieka, który pierwszy go zauważył, do człowieka, który może podjąć decyzję?

Dual czasu „spokoju”: komunikacyjny układ krążenia

W normalnych warunkach dobrze zaprojektowany system przepływu informacji zwiększa po prostu sprawność organizacji. Ułatwia współpracę pomiędzy jednostkami, skraca proces podejmowania decyzji, pozwala wcześniej identyfikować problemy i zmniejsza liczbę konfliktów wynikających z tego, że różne części organizacji funkcjonują na podstawie różnych obrazów tej samej rzeczywistości.

W tym sensie komunikację można porównać do układu krążenia. Jej zadaniem jest dostarczanie informacji tam, gdzie są potrzebne, i utrzymywanie całego organizmu w stanie pozwalającym na normalne funkcjonowanie.

To jest „spokojny / pokojowy” wymiar dual-use. Budujemy rozwiązanie, które jest użyteczne każdego dnia. Nie przygotowujemy infrastruktury przeznaczonej wyłącznie na sytuację nadzwyczajną, lecz system potrzebny do normalnego zarządzania organizacją. Jednocześnie sposób jego zaprojektowania przesądza o tym, czy będzie zdolny działać również wtedy, kiedy warunki przestaną być normalne.

Dual „kryzysowy”: komunikacyjny układ nerwowy

W kryzysie ten sam system musi zmienić sposób działania. Informacja powinna przemieszczać się szybciej, hierarchie decyzyjne mogą wymagać skrócenia, zmieniają się priorytety, a niektóre informacje muszą docierać do określonych osób natychmiast. Organizacja potrzebuje wspólnego obrazu sytuacji i zdolności jego ciągłego aktualizowania.

Komunikacyjny układ krążenia musi wtedy zacząć działać jak układ nerwowy. Pojawia się bodziec, system przekazuje sygnał, następuje interpretacja, decyzja i reakcja.

To jest wymiar „kryzysowy” dual-use. Nie chodzi więc o budowanie dwóch niezależnych systemów komunikacyjnych, z których jeden działa w czasie normalnego funkcjonowania, a drugi zostaje uruchomiony dopiero podczas kryzysu. Chodzi o stworzenie jednej architektury, która potrafi zmienić tryb pracy pod wpływem zmiany sytuacji.

Jeżeli organizacja próbuje dopiero podczas kryzysu ustalić, kto powinien z kim rozmawiać, kto ma dostęp do jakich informacji i kto jest uprawniony do podejmowania decyzji, zaczyna działać z opóźnieniem dokładnie w momencie, w którym czas staje się jej najcenniejszym zasobem.

Granica pomiędzy „wewnątrz” i „na zewnątrz” znika

Monitoring wewnętrznych przepływów informacji ma jeszcze jeden wymiar, który nabrał szczególnego znaczenia wraz z rozwojem cyfrowego środowiska komunikacji. Klasyczny podział na komunikację wewnętrzną i zewnętrzną staje się coraz bardziej umowny.

Pracownik organizacji jest jednocześnie użytkownikiem mediów społecznościowych, członkiem grup branżowych i uczestnikiem prywatnych sieci kontaktów. Może znać klientów, dziennikarzy, byłych pracowników i ludzi zatrudnionych u konkurencji. Informacja nie respektuje ścian siedziby firmy ani granic firmowego intranetu.

Komunikat, który rano pojawia się na wewnętrznym komunikatorze, kilka minut później może istnieć w formie zrzutu ekranu poza organizacją. Z drugiej strony pracownik może dowiedzieć się o ważnej decyzji dotyczącej własnego miejsca pracy z portalu informacyjnego albo mediów społecznościowych szybciej niż od swojego przełożonego.

Wtedy organizacja ma znacznie poważniejszy problem niż zwykły brak komunikacji wewnętrznej. Jej własny system informacyjny stał się wolniejszy od otoczenia.

W warunkach kryzysu oznacza to wejście w wyścig, którego organizacja nie powinna przegrywać sama ze sobą.

Sprawdźmy, jak szybko organizacja dowiaduje się o problemie

Monitoring wewnętrznych przepływów informacji nie musi zaczynać się od zakupu kolejnego systemu informatycznego. Znacznie lepszym początkiem może być stworzenie mapy rzeczywistego obiegu kilku rodzajów informacji kluczowych dla funkcjonowania organizacji.

Warto prześledzić, gdzie dana informacja powstaje, kto otrzymuje ją jako pierwszy, przez jakie osoby i jednostki przechodzi, gdzie wymaga zatwierdzenia oraz w których miejscach może zostać zatrzymana albo zniekształcona. Następnie można porównać ten rzeczywisty obieg ze strukturą formalną.

Jeszcze więcej może powiedzieć prosty test.

Wprowadźmy do systemu kontrolną informację odpowiadającą sytuacji wymagającej reakcji i sprawdźmy, jak długo potrzebuje ona na przebycie całej organizacyjnej drogi. Zmierzmy, kiedy dowiedział się o niej kierownik, kiedy dyrektor, kiedy zarząd, kiedy zespół komunikacji, a kiedy osoba odpowiedzialna za podjęcie decyzji.

Następnie zadajmy pytanie znacznie mniej komfortowe: kto poza organizacją mógłby dowiedzieć się o niej wcześniej?

Jeżeli odpowiedzią jest klient, dziennikarz, konkurent albo użytkownicy mediów społecznościowych, właśnie znaleźliśmy słaby punkt systemu.

Organizacja musi nauczyć się słyszeć samą siebie

Współczesne organizacje inwestują ogromne środki w zdolność mówienia. Rozwijają marketing, public relations, media społecznościowe, employer branding, komunikację wewnętrzną i kolejne kanały cyfrowe. Produkują coraz więcej komunikatów i coraz precyzyjniej mierzą ich zasięg.

Znacznie mniej uwagi poświęcają zdolności przeciwnej, czyli słuchaniu.

Nie chodzi przy tym wyłącznie o słuchanie klientów, mediów, interesariuszy czy internetu. Organizacja musi również nauczyć się słyszeć samą siebie.

Monitoring świadomości sytuacyjnej pozwala obserwować świat zewnętrzny. Monitoring wewnętrznych przepływów informacji pozwala sprawdzić, czy wiedza posiadana przez poszczególnych ludzi może stać się wiedzą całej organizacji. Dopiero połączenie obu perspektyw tworzy rzeczywistą świadomość sytuacyjną.

Kryzys rzadko zaczyna się bowiem w chwili publikacji pierwszego negatywnego artykułu albo pojawienia się gwałtownej dyskusji w mediach społecznościowych. Zazwyczaj zaczyna się wcześniej.

Ktoś już coś zauważył. Ktoś już coś wie. Ktoś już o tym mówi.

Prawdziwe pytanie brzmi więc nie tylko, czy organizacja posiada potrzebną informację, lecz także ile czasu potrzebuje, aby usłyszeć własny szept?